市场占有率的质和量

市场占有率，也可称为“市场份额”是企业在运作的市场上所占有的百分比。在西方，当一个企业获得市场25%的占有率时，一般就被认为控制了市场。 
　 市场占有率对企业至关重要，一方面它是反映企业经营业绩最关键的指标之一，另一方面它是企业市场地位最直观的体现。 

　　但是，市场占有率却被中国企业，乃至日本、韩国企业演绎到了无以复加的地步。这些企业在追求市场占有率的过程中，不遵守“适度原则”，不关注“含金量”。大多数盛极而衰的中国企业和席卷日韩的金融危机都与这种盲目性大有关系。 

　　市场占有率是由企业的产品力、营销力和形象力共同决定的，超越“三力”盲目追求市场占有率必然导致两种结果：一是销售费用与销售规模正相关，销售规模扩大销售费用却更高，也就是说导致“规模不经济”；一是市场基础不扎实，企业在市场上四面楚歌。 

　　违背“适度原则”，盲目追逐市场占有率的企业，其典型表现是：抓住一点，不及其余（“三力”不均衡），而且更多地表现为大力度的广告和促销。 

　　市场占有率对企业很重要，但其含金量对企业来说则更为重要。市场占有率并不是企业追求的目的，而是企业为达到目的所采用的手段。很多企业在“先市场后效益”、“先规模后效益”的误导下，变成了市场占有率的奴隶。 

　　根据中国当前的经济形势和市场状况，“追求合理的市场占有率”必须充分关注如下几个方面： 

　　l.加强市场网络建设，扎扎实实地做好市场基础工作 

　 做销量和做网络具有本质性的区别，做销量与做网络的方法也大相径庭。做网络的本质是培育长期、持久的销售能力，销量只意味着昨天和今天，而销售能力则意味着明天和未来。昨天已经过去，今天将要过去，而明天对企业才至关重要。 

　　很多企业尽管一时业绩骄人，但市场基础工作却非常薄弱，经销商缺乏忠诚，价格混乱，产品自相残杀。无“网”不胜，没有网络基础的市场占有率，是不足以体现企业市场地位的，这样的经营业绩是不可能持久的。 

　　个体销售只能做销量，体系销售才能做网络。当业务员为了一已之利，为有效地加大提成数量而奔波时，企业一般来说只能取得销量，很难建立扎实的市场网络。因为提成最容易“一好遮百丑”，最容易伤害团队精神，最容易培养既得利益者，最难形成市场一体化。提成只适合个体销售，在提成的工资体制下，根本就不可能造就体系销售，也不可能真正将市场基础工作做好。 

　　2.合理规划，追求业务“均衡” 

　　合理规划具有两方面的含义：其一是合理规划区域市场数量和区域市场规模，其二是合理规划区域市场内网点数量和网点规模。过分集中或过分分散都不可取。 

　　第一，合理确定一批数量（区域数量）和一批规模（单个经销商的销售数量）。 

　　最满意的结果是拥有满意的一批数量（足够多的区域）和满意的一批规模（单个经销商的销售量较高）。 

　　如果单个经销商经营规模无法足够大，就主要通过增加经销商数量来提升销售量。达到满意销售规模后，再回过头来提升单个经销商（区域）的规模。也就是说，先进行外延开发，再进行内涵开发。 

　　在确定一批数量和一批规模方面，企业容易犯两个错误： 

　　一是“普遍撒网，广种薄收”。很多企业四处开发，尽管销售量挺高，但由于没有形成规模的市场，一方面市场地位较低，没有影响力，没有抗风险能力，另一方面销售费用较高。