但，一个毫无疑问的答案却是，中国鞋业零售市场是一座富矿，一座饱含着金银玉钻的富矿。13亿的庞大人口、不断提高的人均生活水平、不断增长的薪资收入……这个新兴的消费市场正呈现爆炸式增长。
LV2009年上半年业绩报告显示，新兴市场的市场份额已占到LV集团销售总额的30％。
阿迪达斯也将中国市场定义为与耐克一分高下的关键市场。另有数据显示，今后几年内中国人均年消费鞋类将提高到5双左右。
由此带来的现实问题是，国内鞋业渠道链条上的成员们如何巧取这个豪门市场的盛宴？无论是制鞋企业的连锁专卖店网络，还是百货渠道的鞋业销售，又或是大型零售连锁鞋城，这些掘金中国鞋业零售市场的合作者，当以怎样的姿态在依附却又独立的关系中完善彼此的竞争、冲突及合作？另外，什么才是任一零售形态的参与主体或者说主导者成就本领域内的霸业之所需？在宏观经济环境中，这些主导者又如何去定义或者说进一步构建微观经济的实践支撑？
这是一个增长永无止境的市场，永远探不着底、永远不担心着陆的市场。该是挽起袖子猛劲儿干活的时候了！零售市场有多大？
在回答记者关于百丽上市后是否会进行产业多元化的提问时，百丽董事局主席邓耀的回答很真诚：中国鞋业零售市场这么大，坚持做鞋，做成中国的也就是世界的了。此言不虚。
举个简单的例子，美特斯邦威在2005年的时候全国营业额仅仅2个亿，2006年这个数字猛增至20个亿，2007年达32个亿，2008年突破44个亿，在短短4年时间其年销售额增长了22倍，成为国内休闲服饰类第一品牌。但是，根据2008年全国市场的追踪统计，即使是这傲人的44亿，也仅仅是当年休闲类服装市场占有率的0.96%，即连1%的市场份额都未达到。换句话说，中国休闲服消费市场可以容纳至少99个美特斯邦威。
休闲服饰的市场空间如此巨大，那么鞋行业呢？鞋业零售巨鳄百丽，自2004年起疯狂成长，近五年来市场规模从9亿迅速窜升至179亿。但是，179亿人人民币这个令人咋舌的数字，与2001年美国零售前十强中单个企业的年销售额相比，仍然是“小巫见大巫”。
根据美国商务部的资料，全美国零售店的年销售额超过35000亿美元，占其经济总量的31%。全美国最大的10家零售连锁企业2001年的销售额已超过5800亿美元，平均1个企业的销售额580亿美元。
一个是2008年的179亿人民币，一个是2001年的580亿美元，两个数字如此悬殊，可见中国的零售市场，永不见底。
或许有人会提出这样的异议：美国人的人均消费水平高，美国人在奢侈品上的消费远高于中国。但是，作为鞋与服装等零售行业，这些关乎基本民生的产品消耗量与社会人口的寡众有密切关联。美国的人口数量至今不到3亿，而中国却拥有13亿人口，堪称世界上超级大型零售市场。许多国际零售企业纷纷抢滩中国市场，因为这是一块令人垂涎的大蛋糕。
中国改革开放后，中国零售业经历了30年的发展期，越来越多的人加入零售事业，依靠零售店谋求生存和发展。只是，目前中国零售业的市场规模仍然与欧美、日本等零售业发达国家存在着巨大的差距。但从另一角度来讲，差距越大，意味着发展的空间更大。中国零售企业的快速成长，依靠的不仅仅是成功的零售方法与工具，更需要先进的零售观念。
专卖店零售市场
今天中国的专卖零售可谓“强者愈强、弱者愈弱”。围绕黄金店铺、零售人才、价格促销、品牌形象等展开终端争夺战，让许多中小品牌疲于应付，对强势品牌而言却似乎是有恃无恐。且不论“内斗”战况如何，历经十余年发展的零售专卖，当年“千树万树梨花开”的繁华盛景今难再现，加上百货、鞋城等鞋业终端业态的崛起，零售专卖模式的发展面临越来越多的问题。连锁专卖，何以难连锁
如今，市场竞争的激烈程度，用日新月异来形容并不为过，企业如何作出快速反应首先取决于对终端消费市场的判断力，而这种判断力又取决于企业向终端伸出的触角有多长、有多广？连锁零售专卖模式的重要推崇者――温州鞋业的代表性企业，都经历了从以产带销向以销带产的转变过程，这种转变的核心正是对终端市场变化的把握。以日泰集团为例，2002年日泰集团进入快速发展期，将目标定位于二、三类市场，并且十分重视终端建设，至今已发展日泰品牌专卖店总数达到3000多家。可以说，正是一批像日泰集团一样的行业先驱者们，对终端建设精益求精，对零售专卖模式不断探究，促进了这一业态的发展，促成了鞋业终端业态的三足鼎立之势。
市场萎缩，我们输在那里？
在中国鞋业零售企业中，虽然有百丽、达芙妮、奥康、红蜻蜓等行业佼佼者。但是，近几年来，陷入亏损边缘的零售企业比比皆是，许多本土鞋业品牌的市场份额在不断萎缩，那么我们究竟输在哪里了？
首先，输在没有坚定的“想做大”的决心。口号喊得响亮，要做大做强，要“争做行业第一品牌”。但真正落地执行，却又没有决心，因为很多企业领导人认为现在的钱三辈子都花不完了。但是，中国有句古话叫“物极必反”，好事情可以在瞬间变坏，坏东西也有可能变好。我们输在没有勇气和胆量将企业做大做强，只是停留在嘴上，遇到挫折和困难，就退缩，就迁就。
其次，缺乏正确的思维方式。当达芙妮在2002年疯狂开店，将近1000家店时，发现有61.4%的店在亏损，于是找问题根源，并开始与阿迪达斯和耐克合作，并在合作过程中，发现了自己严重的思维问题。许多品牌商、代理商的思维直观单线，认为加盟不好做，就改做直营，革鞋赚钱就转做革鞋，没有正确的思维，更没有掌握零售的本质。
连锁本质
做零售，首先，应明确认知“什么是品牌？”我们通常所说的品牌其实是狭义范围的，从广义上而言，品牌的概念很广，包括生产商品牌、渠道商品牌、贸易商品牌和零售商品牌等等。比如，一个在业内享有声誉的生产商，这是个品牌；像苏宁、国美这样的渠道商，也是品牌。品牌与非品牌的区别在哪？很简单的标准是：前者是精神层面的，后者是物质层面的。马斯诺关于人类需求的表述分为五个层次，如果你只会做鞋子，那么只满足了人类需求的第一和第二层次，即生理和安全需求。品牌是不断向人类需求高层次迈进的，能够满足消费者精神层面和文化层面的需求。
明确了“品牌”的定义之后，需要进一步了解零售行业快速发展的重要途径――连锁。
什么是连锁？其最主要的标志是：业绩持续成长；连锁的第二个显著标志是：连锁讲究规模效应，连锁不是1+1=2，连锁是5*5=25，以最少的投入，带来最大的边际效益；第三，连锁最重要的标志是：可以复制。图一是达芙妮单一品牌五年来的成长记录。做零售永远不能停步，如果不往前冲，就只有一个字――死！连锁零售就是一项可以持续扩张的生意，需要一套可以复制拷贝而不走样的经营模式，无论消费者走到哪，都能看到一模一样的店铺、一模一样的服务，一模一样的文化氛围等等。
连锁零售事业的成功，尤其是鞋业专卖店连锁，需要所有单个店铺的成功，只有每一个店铺都赢利，连锁零售才能真正做大做强。提高单店赢利能力，需要从五个方面着手（如图二）。第一，客流量，客流代表“钱流”，要选择条件、创造条件，保证客流量；第二，进店率，我辅导过一个店铺，刚接收时，该店进店率只有8‰，经过辅导和一系列举措，进店率提升到40%，就像一块磁铁样样深深抓住走过路过的人；第三，成交率，进店光看不买，没用。在鞋业连锁零售领域，我做出粗略的统计，成交率达到30%的品牌已经非常厉害了。但我辅导过的服装品牌，美容品牌，成交率甚至高达80%；第四，客单价，如果进店的消费者只购买花车上打折品，那么只有销售没有利润可图；最后，回头率，这项指标决定了一个店能经营多久，一年还是十年。这五个方面中的任何一项提升1%，店铺业绩便可以提升11%，但如果其中某一项指标数字打折了，那么店铺业绩可能会下降40%，因为一个店铺的赢利能力是由这五个方面相乘得来的。
鞋业零售症结
1、组货的标准
许多代理商、经销商对待订货持这样一种态度：先看看款式，款式好就多拿点；店里这一季度的库存很多，新款补一点就够了……一盘货的好坏有三个简单的衡量标准：第一，丰富度，丰富是指品类齐全，能够满足某一类消费人群在不同场所的不同需求。举个简单的例子，一顿丰富的早餐，包括牛奶、面包、鸡蛋和水果等。如果全是面包，哪怕口味各不相同，也算不上丰富；第二，新鲜度，要像卖牛奶一样，保证鞋子的新鲜度，牛奶过了保鲜期就是废品，仓库里有货并不代表货源充足。第三，丰满度，因缺色断码而流失消费者的情况，在终端鞋店普遍存在，经销商们常常因为担心承受不良库存的风险，不敢进货补货。事实上，进货下单需要依靠科学的方法。以达芙妮为例，7月份，当大多数品牌正在忙于促销倾库存时，达芙妮还在上夏季新款。但是，达芙妮最高一季的单鞋库存，仅仅保持在5%，其凉鞋与靴子则要求是零库存。之所以能达到这个目标，就在于达芙妮具备科学的组货订货方法。
2、零售价格体系
曾经有位温州鞋企老板问我：“我的凉鞋还没出货，达芙妮已经在打7折了。”我对他说：“等你出货了，达芙妮就开始打5折了；你的货就是滞销品，达芙妮把该赚的都赚走了，还抢占了市场占有率，你既没有利润，也没有销量，更没有市场占有率。”这是为什么？因为大部分的品牌商、渠道商根本没有领会零售价格体系的真谛。所谓零售价格体系，是在成本价的基础上预留市场价的定价体系。假设毛利空间是30%，许多渠道商的做法是畅销品也加价30%，滞销品也加价30%。结果，畅销品很快断货，又因为有许多滞销品在积压着，没钱进货，也不敢进货，如此造成恶性循环。
3、0.7%的库存规律
“＄=1-0.7%-0.7%-0.7%……”这是鞋子库存的0.7%规律，即鞋子在仓库里多待一天，就会折价0.7%。如果鞋子不能在当季处理完毕，365天以后，鞋子的价格就成了负数。因为第一，这些产品占用了仓库；第二占用了资金，没钱进新货；第三，到季节时，这些库存鞋还得出样，还得占用新品的货柜位置。之所以成为库存，是因为这些鞋子在头一年就是滞销品，那么到了第二年，这些鞋子还能重新畅销吗？不能，只好继续折价销售。因此，不良库存不是资产，而是负债，是吃掉利润的“老虎机”。
4、专业人才缺失
众所周知，不管是厨师还是美容师，都须经过长期专业的培训才能上岗，但鞋店和服装店的导购员通常试用三天后便套上工装直接工作了，根本不具备零售的专业知识与技能。达芙妮曾经对在岗人员进行全面培训，凭证上岗和晋升；当内部人员培训完毕后，又针对的大中专院校的毕业班学生，灌输鞋业专业知识，学生一毕业便可进入达芙妮终端店铺直接上岗。达芙妮之所以能够从2亿冲到50多亿，也正是因为有大量的人才在支撑。
所以，鞋业零售品牌经营过程中，有两点是被业界人士长期忽视的，第一是企业领导者、管理者的思想需要改善和提升；第二就是专业人才的储备问题，要打仗，士兵经过训练了吗？如今，在专业的零售赛场上，非专业选手注定将被淘汰出局。
百货零售市场
如果将鞋业零售市场比作“股市”，那么百货商场无疑正是“牛市”当道，有多少本土鞋业品牌正在排着队、望眼欲穿地想认购“百货股”。可是，现实的问题是僧多粥少，事实上，百货商场并非完胜者，同样面临着定位模糊、同质竞争等诸多问题。那么作为品牌商，不妨细细思量――百货商场“非嫁不可”吗？何种类型的百货与己般配？做好进商场的准备了吗？
挺进商场
在中国鞋业零售市场的发展过程中，百货业无疑是一支强劲的主力军。在经历了两次市场细分的蜕变后，百货业多采取精品战略，通过选择品牌来实现自身角色的扮演。当前百货业又面临新的调整期，无疑为鞋业品牌零售的发展提供了新的市场机遇。
百货业的品牌选择标准
既然进行了角色细分，那么不同定位的百货商场理当选择与之同等定位的品牌，但事实上，鞋服类时尚零售品牌的市场兼容性相对较差，定位于大众市场后很难向中高端市场进军，反之同理。
百货商场选择品牌，主要是考察品牌的定位档次、质量与价格，而非品牌的市场知名度，因为品牌知名度无法完全代替其市场细分。举个简单的例子，很多鞋业品牌通过广告等多种营销方式，在全国范围内的知名度很高，但这些品牌并非百货商场的必选品牌。在时尚类商品行业，没有任何一个品牌能够依赖营销活动的知名度而通吃细分市场，这是本行业与快速消费品行业、耐用商品行业的最大区别。简单来说，可口可乐总统能喝，民工也能喝，但LV却只能是富翁名流们才消费得起，因此鞋服类时尚消费品必定只局限于小众市场。
踏足百货业的困难与解决路径
目前，鞋业品牌选择进入百货商场面临两大挑战：第一，品牌代理渠道的局限与变革。大多数鞋业品牌仍然驾驭区域代理以及加盟等方式，不具备正规有效的直营或类直营的营销系统；但是，很多百货商场却要求品牌商直营。第二，品牌商或代理商的终端市场决策能力薄弱。终端的零售信息不精准、不畅通，是零散的、间歇性的，从而导致总公司无法对品牌做出整体性的营销决策。所以，如果鞋企的商品不变、品牌不变、渠道机制不变，想直接踏进百货商场的门，难度很大。
针对上述难题，欲进入以百货业为主体的中高端零售市场，鞋企需要分三个阶段来逐一解决。第一阶段是形象、商品以及服务需要全部正规化操作，体现品牌真正的内涵；第二阶段需要解决单店赢利能力的问题，现在很多鞋类品牌进入中高档商场后，仍然无法有效解决盈亏平衡的问题，这对企业来说是非常巨大的经营压力；第三阶段是在品牌实现单店赢利后，实现对众多终端的管理控制，只有高效精准的管理流程才能使得品牌低成本、高效化、快节奏地把握市场脉搏。
为什么进入百货商场会有如此之多的困难和障碍？正是因为作为零售市场的百货商场，本身也是一个非常特殊的品牌阵地。首先，全国的百货商场，不论是中外合资的民营百货公司，还是历史悠久的国营百货公司，数量都非常有限，正所谓“物以稀为贵”，百货业这片阵地一旦攻克不了败下阵来，很难有第二次机会“东山再起”；其次，百货公司的经营成本相比专店而言较高，风险较大。面对这样一个不能轻易失去机会、风险较、成本较高的零售市场，作为品牌商和渠道商，最好做足准备，有较大的必胜把握，才来进攻百货这片阵地。
连锁零售的监督管理体系
不管是分公司形式的直营系统，还是加盟商渠道的经营模式，品牌总部作为一个营销平台，都必须实现终端控制体系。通过终端控制体系、营销分店管理流程化以及门店管理标准化三种级别，实现对全国加盟、合资、直营等所有分店的监管。所谓连锁零售最大的魅力就在于将大规模制造与大规模运营进行对接，没有连锁零售的监督管理体系，就无法实现由单散零售向大规模零售对接的过程。因此，连锁系统应当通过服务、推进、监控、支持、营销，甚至跨越经销商和代理商，实现全面的有效的管理。我个人认为，未来品牌营销的最佳体系是直营以及类直营体系，因为任何一个品牌都不可能等待代理商经销商的经营能力提升之后才来操作。以“美的”品牌为例，美的全国各大分公司的代理商都升级为地区董事长，而由美的总部派驻总经理实行直营管理；鞋行业的百丽、达芙妮、李宁等品牌的直营比例也非常大。
百货业中鞋类品牌的机遇
就鞋类品牌而言，在主流百货行业中的发展仍然存在着一个非常巨大的机遇。一方面就女鞋而言，目前只有几大女鞋巨头盘踞在百货商场中，而女鞋销售份额近几年来又在持续增长，各大百货公司都有扩大鞋区经营面积，增加品牌数量的需求和趋势。因此，客观环境对女鞋品牌进军百货业有利；从主观层面考虑，女鞋品牌现代型公司化运作水平较高，并开始走向风格细分化，这意味着品牌时尚定位的细分，更加吻合百货公司精细管理的品牌选择要求。
另一方面，在百货商场中的男鞋基本定位于中高档次，但运作管理与女鞋相比，还较为粗放和原始，因此，随着百货商场男鞋区的管理不断加强、操作更加成熟，男鞋将迎来更大的发展机遇，而目前，男鞋品牌面临的挑战是短期内要树立品牌效应和知名度。面对百货商场，尤其是中高端百货业，我仍然向诸位企业家、品牌商呼吁，要进入这个市场，必须要打一场有准备的战争，要提升理念、改变套路、精细运作、占领市场。
观点：
广百集团董事长 荀振英
虽然，百货商场都在积极引进国际品牌，但事实上，大部分百货商场中，国际品牌起到的作用是提升形象或提升招商效果，有些二、三级百货商场甚至出地、出钱邀请一些国际品牌“出山”，但事实上，真正能够赚销量赢利润的还是本土品牌。近年来，本土品牌的产品质量大幅度提升，这是令人惊喜和欣慰的。目前，本土鞋业品牌面临的最大困难就是创新，要改变千篇一律的面貌。
不仅专卖店、鞋城在发展连锁，百货商场的连锁拓展力度近几年来也陡然加强，许多强势的百货商场跨区域发展连锁分店。广百集团以“立足广州、辐射华南、面向全国”为战略方针，未来三年内如果有合适的机会也会走出广州省，这也需要越来越多优秀的本土品牌的加盟和支持。
上海中融集团副总 董维舫
本土品牌如何转型提升，如何与中高端百货商场嫁接，这不仅需要品牌自身的调整和努力，更需要有一定的战略高度，实行区域团体作战，不要小打小闹，不要再走弯路。例如温州市政府的“名品进名店”工程，区域品牌强盛了，个体品牌的提升和跨越不是难题。
《鞋城零售市场》
在鞋业终端业态三足鼎立之势中，连锁鞋城以独有的业态模式，令大批本土鞋业品牌得以在商场与专卖店之外寻找到更适合的生存与发展平台。目前，各区域内虽有代表性的连锁鞋城，但升格为横扫全国市场的“鞋业国美”仍需时日。当年，百信鞋城的覆巢，令人扼腕。须知，“覆巢之下，焉有完卵”，连锁鞋城需与更多的鞋业品牌携手共进才能共同掘金中国鞋业零售市场。
打造鞋业国美
如今，很少有人进百货大楼买家电了，因为大多数人都喜欢去苏宁、国美等大型的家电卖场。并不是因为家电产品本身存在特殊性，而是因为消费者喜欢选择一个更专业、更全面、更简单、更便捷的购物场所。能否想象，在未来五到十年时间里，全国范围内是否将诞生像苏宁国美一样的大型鞋类卖场，成为消费者买鞋的首选去处？
终端形象与品牌知名度
踏足鞋行业十几年来，消费者的购物理念发生了巨大变化。消费者对品牌的追求和品牌意识越来越强烈，即便是买一个十元钱的商品，也希望购买这个价位档次中的品牌。如何向消费者传达自己的品牌信息，最有效的方式是围绕终端展开的各种营销活动。只有良好的终端形象，产品才有更多机会被消费者认同和信赖。大部分的鞋类品牌都采取企业―代理商―经销商的销售链条，链条上的每一个环节都追求量的最大化，而非品牌的“质”。如此，就出现了一个现象，前几年在终端销售得非常火爆的品牌，近两年，却迅速被形象良好而产品雷同的品牌所代替，并逐渐在市场上消失。这些年来，那些注重终端营销与形象提升的品牌，逐渐沉淀下来并成为消费者心中的名品名牌。
大型品牌鞋业商厦应运而生
商场的高门槛及运营的复杂性让许多品牌望而生畏；专卖店的高租金及管理的高难度，又让许多品牌在进行连锁专卖时处于下风。因此，大型品牌鞋业商厦应运而生，鞋业品牌商厦与我们通常所说的传统鞋城有一定区别，传统鞋城一般都由经营者自采自销，保留不同品牌在统一柜台上销售的原始方式。鞋业品牌商厦则是在传统鞋城的基础上以专厅专柜的形式，采用商场的运营模式管理和运作品牌，更加专业，更具优势。大富豪从最早的自采自销，到目前基本实现厂商联营的经营模式，做出这样的调整和转变，正是出于规避与品牌商合作风险的考虑，并为品牌商提供更完善、更系统的服务平台，为消费者提供更专业、更全面的消费场所。
大富豪目前拥有12家连锁店，最小的面积在1000多平方米，大部分分店面积都在4000-6000平方米。今年5月份，大富豪开设了一家面积达12000平方米的鞋业品牌商厦，90%以上的鞋业零售品牌以专厅的形式存在。由厂商或代理商直接进店经营，有三点好处：一是能够更加准确的掌握终端信息，从而为品牌发展决策提供更精准的指导；二是更加注重终端形象的建设与维护，有利于品牌建设；三是缩短了中间环节，省略了中间成本，产品在终端更具有价格竞争力和利润优势。有许多与大富豪一路走来的代理商或品牌商认为，这种“联营模式”的终端零售竟然比批发还跑量，因为双方一旦达成合作，12家连锁分店的销售量非常可观。而我们又尽量在品牌管理方面与百货商场形成服务差异，进行更精细的运作管理，为品牌商或代理商提供更加精细的服务。
强强联手共建鞋业国美
厂商直接进店经营的模式，解决了传统连锁鞋城的采购、资金、货品难管以及商品价格同质化等诸多问题。这样的模式不仅带给品牌更大的生存空间和发展空间，也由于其专业化、多样性、可信赖等优势，而必然会被消费者所认可。虽然这个模式在发展过程中，还有许多需要不断探讨和解决的问题，但是，一旦模式选对了，方向选对了，坚持走下去，必定将赢得更加辉煌的成绩。搭建更加强大更加坚固的鞋业终端消费平台，需要厂商与品牌连锁鞋城强强联手，合作共赢，共建鞋业的苏宁、国美，共同促进中国鞋业的更大成功。
连锁鞋城的管理之法 文/江苏法俪尔鞋服连锁总经理 沈一心
连锁鞋城的发展壮大，首要是模式，其次是管理。只有模式正确了，管理才有的放矢，但也只有强化科学管理，模式才得以真正被落实并转化成生产效益。法俪尔鞋服连锁虽然目前仅有12家分店，但是在管理上稳扎稳打，渐成体系。在此将一些管理方法与诸位读者一同分享，抛砖引玉，希冀能收获更多有利于法俪尔发展的真知灼见。
2002年，法俪尔鞋服连锁创办时具有一定的特殊性。在此之前，法俪尔以服装超市业态为主在苏东和苏北等县级市以上区域进行大规模的连锁经营，网点多达20多家。由于店铺租金、人力成本等综合的运营费用不断增加，我们开始考虑在部分网点进行试验，试验内容为在原有纯粹以服装零售为主的超市卖场里，开辟出一块鞋区。结果，服装的销售量并没有因为区域面积的缩小而减少，相反在原有的基础上提升了30%之多。我们对这个现象进行了研究，虽然面积在压缩，但是客单价提升了，服装与鞋子起到相辅相成的互动作用。从2003年开始，我们从原有的二十多家服装超市中抽取十家进行大规模改装，逐渐建立起了法俪尔鞋城。
三种经营模式并驾齐驱
2008年，当法俪尔鞋城规模拓展至12家连锁店时，暴露出了一些经营管理当中的问题，于是重新调整经营理念和管理方式。以“你的需要就是我的行动”作为经营理念，以“品牌质量大众消费”作为经营方针。原来，鞋城改造仅服装卖场中的自营区域内进行，但这样的规模已经远远不能满足鞋城的发展需求，于是又在非自营区域建立鞋类销售网点。并通过整合资源，使得法俪尔鞋城更加专业化、大众化、个性化和规模化。
法俪尔鞋城的经营面积各不相同，小到几百平方米，达到11000平方米。鞋城面积、所在地区的市场情况都存在着差异性。所以，法俪尔鞋城根据卖场的规模和情况，大体实行三种经营模式。第一种情况是，有些成熟品牌在当地已经有1-2家品牌专卖店，不可能进入法俪尔鞋城，于是就将该品牌的当地经销商请进来联合经营，实行厂商直营销售；第二种情况是有些厂商想进入法俪尔鞋城直营销售，但是没有能力，于是提供货源、制定统一价格，委托法俪尔鞋城以扣点的形式加以管理，这就是厂家提供货源委托管理形式；第三种情况，也是法俪尔普遍采用的自行进货经营。在法俪尔的大卖场中，这三种经营模式共同存在，而在面积较小的中小型鞋城中，通常采用第三种经营模式，即自行进货经营。因地制宜的经营模式更有利于法俪尔鞋城的发展。
四大经营思路明确方向
经营连锁鞋城，首先应当明确几个方面的问题。首先，锁定客户群体。任何一种业态，不管百货、专卖店还是鞋城，清晰的消费族群划分，是终端定位的重要标准，鞋城这种业态也不例外。法俪尔以工薪阶层和个性化消费人群为客户群体，是适合老百姓的多品种的综合性鞋城；
第二，卖场环境的营造。平价定位的鞋城，也应当有不平凡的卖场环境。法俪尔连锁鞋城注重卖场环境的营造，纵然是销售两三百元的鞋子，装潢装饰上也不能输给销售千元商品的商场，所以，要舍得在硬件设备上投资；在展具货柜上力求新颖、抓人眼球，这也是延伸鞋品价值的重要手段，不能将竞争停留于价格层面。
第三，“质量与价格”是许多鞋城一个比较尴尬的瓶颈。法俪尔以“品牌质量与大众消费”作为经营方针，并提炼价格优势。法俪尔鞋服连锁在管理中经常用到这样一个词语――经营价值。举个简单的例子：许多商场在销售羊毛上时会开展买减赠的活动，但法俪尔鞋服连锁并没有这样大的活动力度，仅仅是在消费者购买一件全毛羊毛衫时赠送一盒樟脑丸，暗示并提醒消费者“这款羊毛衫是全毛的，需要注意防蛀”，无形中肯定和提升了商品价值，这实际上也是一种价值的经营。
连锁鞋城的专业化路线，也是经营者们需要明确的第四个方面。具体就管理的专业化程度来讲，首先应当是专业的采购体系，鞋品的地区差异化非常明显，南通畅销的品牌在连云港未必“叫座”，所以，组建专业的采购体系对连锁鞋城来说非常重要。比如，鞋城是否对优质供货商进行分析，主打品牌每天的销售小票数占多少，每月销售榜排序名次有何变动，哪些品牌上升势头明显，哪些品牌又处于滑坡状态，只有通过专业的采购体系对品牌和销售数据加以分析，才能更好地进行货品组合；其次是专业的定价体系，连锁鞋城需要合理分析在某一区域，什么区间的价格带是最合理的；第三是专业的鞋品体系。鞋城中的鞋品组合结构很重要，整个鞋城中，男鞋、女鞋、运动鞋、童鞋各占多少比例最合理，这需要科学分析和数据化运作。此外，连锁鞋城还应该具备专业的营销策略，专业的售后手段，专业的管理团队以及专业的促销团队等等。其中，我觉得要打造鞋行业的苏宁国美，团队建设至关重要。如何打造一只高素质的作战队伍，如何从细节处抓管理、在管理中出效益，如何营造一种生活体验式的鞋业消费渠道，这些问题都值得业界人士共同探讨。
观点：
日泰集团董事长 金哲夫
作为品牌商，我认为连锁鞋城应与品牌商相互扶持、携手共赢，因为，只有品牌商不断增强品牌的独特诉求，不断增强核心产品的独特风格，连锁鞋城才能组合出一道丰盛的大餐；也只有连锁鞋城发展成熟，真正形成跨区域连锁经营、管理完善、服务人性化的强势渠道品牌，才能承载更多优秀的品牌，和谐共赢。
未来真正持续壮大发展的连锁鞋城，必然是在盈利模式上诚信、公开的企业，盈利的出发点是同品牌共同壮大发展；必然是在管理模式上规范、标准的企业，只有这样才能在扩张的过程中，具备可复制性，保持企业特有的经营理念，降低管理疏忽所带来的巨大风险；必然是在对消费者的服务与承诺上始终如一的企业，只有这样才能形成良性的客户链，赢得市场的口碑。
做强鞋业零售》
两年前，百丽平地惊雷般的上市，轰动鞋业界，给诸多仍旧“执迷”或“困顿”于生产运作、渠道运作乃至品牌运作阶段的鞋企们“当头棒喝”――原来，资本的力量如此可怕！待重整旗鼓、整装待发时，却已是“曾经沧海难为水”，席卷全球的金融海啸让许多企业无法再“冲浪”。直至今年6月，361°重又叩开了资本市场的门，宛如“梦想照进现实”，如何借用资本做强做大的疑问，今又响起……借力资本，鞋业连锁零售做大做强
文/恒润国际投资有限公司 董事长 倪忠生
人们总说“成功没有捷径可走”，但这话在资本市场行不通。资本市场有捷径可走，第二资本具有神奇的魔力，能够让你一夜之间从天使变为魔鬼，或者从魔鬼升为天使。探讨“连锁零售业如何借用资本做大做强”的话题，首先应当了解当前中国连锁零售业所处的环境市场。
连锁行业成资本新宠
众所周知，在2008年全球金融危机的大环境下，政府出台了四万亿的救市措施拉动内需，连锁零售业应该是内需市场的最大受益者；其次，国际零售巨头携各种优势纷纷进入中国市场参与竞争。其中之一便是资本的优势，因此本土零售企业面临着巨大的竞争压力；第三，对于民营企业来说，在国内还是很难通过发行公司债券获得资金；第四，连锁零售业通过商业银行贷款的一般为短期贷款，只能作为公司的流动资金使用，作用有限。
那么，怎样解决资金短板、资金不足的问题？通过资本市场进行融资无疑是个比较良好的窗口和平台。据专业机构不完全统计，从2005年-2008年，有36家包括PE和VC在内的私募股权机构在六个连锁行业中的投资超过十亿美元，接近五十家连锁企业平均获得2000万美元的投资，中国的主流高层连锁企业中的52%接受了机构投资者的支持。连锁行业也成为资本市场的一个新的整核，主要体现在三个方面，第一是中国宏观经济的增长，消费者对零售商品的需求大大增加，连锁行业市场前景广阔；第二是连锁业具有扩张性、可复制性的高成长性的特征；第三，连锁行业本身具备一个大优势，即巨大的客流量、丰富的网络资源、海量的信息资源以及区域领先的品牌优势，机构投资者的介入有助于连锁业的扩张、资源的整合、信息系统的建设的完善和提升，甚至在管理水平和人才队伍的建设方面也能够予以帮助。
连锁零售业挺进资本市场三大途径
连锁零售业如何借助资本平台做强做大，可通过几种途径。第一个途径是通过自身的发展。第二个是借助外力，外力来自两个方面，一是引进私募股权投资基金；另一个是直接进行IPO融资。
连锁零售业借助资本力量成功的企业有很多，我列举两个成功案例。第一个案例是鞋业连锁零售的代表――百丽。百丽集团在2005年9月12日引入了摩根士丹利和鼎晖投资作为投资者，随后公司进行重组并加快零售网络的建设，15个月内零售店猛增1419家；在2007年5月2日招股前夕，国际知名奢侈品公司路易斯威登（LV）和鼎晖投资作为基石投资者，认购了百丽的部分股份，LV的加盟，令百丽国际的品牌效应更加凸显；2007年5月23日，百丽国际控股有限公司在香港联交所挂牌上市，融资86.6亿港元，上市首日市值达到675亿港元。第二个案例就是中国动向，在2006年5月30日，2006年9月23日，2007年3月7日，摩根士丹利分三次认购中国动向发行的价值3800万美元的承兑票据。中国动向利用此笔融资完成Kappa品牌的收购以及企业重建等工作。收购当年，Kappa迅速成长，确立时尚领军地位，成为中国市场中第三大国际运动服装品牌；在招股前夕，中国人寿、Tiger Global、银泰百货作为基石投资者分别向中国动向投入2.75亿、2.75亿、0.79亿港元认购了后者的部分股票；2007年10月10日，中国动向（集团）有限公司在香港联交所主板上市，融资54.7亿港元，上市首日市值达到298.7亿港元。上市后实现销售收入每年96.7%，净利润111.3%的复合增长，创造了中国运动用品行业的奇迹。
连锁零售企业如何操作上市
对于零售业，投资者选择投资对象有六大关注要点。第一，股权结构最关键，股东之间是否存在暗箱操作的情况，股东之间是否融洽；第二个关注点是企业在行业中的地位，投资者一般会选择行业排名前列的企业作为投资对象；第三个关注点是该企业的可复制性和能否健康可持续的赢利增长；第四个，投资者关注品牌的发展潜力，能否成长为全球性的国际品牌；第五，投资者会考察企业的人才团队，包括管理层、培训体系等。我接触的很多国内外投资者，还会调查老板的诚信度，甚至还会问老板是否有绯闻。第六个关注点集中在内部管理方面，考察企业决策能否得到有效执行。
作为连锁零售企业，如何提升自身价值，以吸引投资者。首先，建立归属清晰、权责明确、流转顺畅的现代化产权制度；其次，规范财务运作平台，加强财务的监督管理职能；第三，树立企业品牌，提高企业形象；最后，要完善培训和激励机制，吸引并留住人才，拥有一支能征善战的优秀团队。
连锁零售企业如何上市，应从两个方面准备。一是自身内部要规范，内部规范需要从四个层面着手准备：法律层面、业务层面、财务层面、内控层面。企业的所有业绩要透明、要报税，要经得起投资者的推敲，经得起投资者的审视和评估。二是需要外部支持，包括中介机构的专业辅导，吸引风投私募的投资，或者申请上市、成功挂牌。对此，我将个人的操盘经验凝练成一个“上市三字经”：
对标准，论斤两；找顾问，细评估；通盘虑，全筹划；
正架构，循法律；理账目，浮水面；摸家底，优成长；
规内控，端未来；历史清，寻卖点，讲故事，齐圆满。
整个上市过程需要审计师、评估师、律师、保荐人和上市专家等相关人士的配合。资本市场基本呈现一个U型洼，如果我们欲进入资本市场，一定不是在高点准备，而是在资本市场下行期，即在谷底的时候筹备。另外，作为同行业来说，第一家上市要比第二家上市好，作为行业内的第一个上市者，整个资本市场没有参照规则和标准，你制定的市场标准有头雁的效应。最后，我的观点归纳为：上市总比不上好，准备总比盲目好；迟上不如早上好，境外境内要比较。上市系统战、上市地雷战、上市攻关战、上市持久战。规划准备是前提，业绩增长是关键；牛市节拍要踩准，融资最大找机会。理性上市、健康上市。